nice2have 活動レポート 年間アドバイザーでは、こんなことをしています ― 定例会の資料から

何を目指しているか

デジタルへの注目は、ここ数年で確実に上がりました。ただ、やりたいことが増えるほど、それを実現するための予算を財政から取ってくる必要が出てきます。そして、すべての取り組みに十分な額がつくわけではありません。どこに注力するのかを先に決めておかないと、どれも中途半端な規模で走ることになります。

もう一方で、いま持っている情報システム資産そのものを最適化して、かかっている費用を下げていく動きも同時に要ります。個々のシステムを効率化することも大切ですが、1つずつ見ているだけでは限界があります。全体を並べて眺めたうえで、システムの最適化や効率化、場合によっては統合まで含めて考える必要が出てきます。

注力先を決めることと、全体を最適化して原資をつくること。この2つを同じテーブルで進めるためのお手伝いが、年間アドバイザーとしてお引き受けしている内容です。

1年の進め方

月1回の定例会に資料を作って持ち込み、それをもとに議論するというスタイルが半分。残りの半分は、議論の中で知見が要ると分かったものを研修で補っていく形にしています。必要性が見えていない技術を学ぶのは、ほとんどの方にとってストレスにしかなりません。自団体の課題として先に感じていただいてから研修に入る、という順序をとっているのはそのためです。

先にお断りしておくと、年間アドバイザーといっても契約の形はいくつかあります。ここでご紹介しているのは、庁内の情報資産をまるごと対象にして、調達もセキュリティもAIも一緒に見ていく形のものです。特定の調達1件だけ、ポリシーの改定だけ、といった範囲を絞ったご契約もあるので、年間契約であれば必ずこの流れになる、というわけではありません。

その前提で、年間の流れは棚卸し・可視化 → 方向性の設定 → 承認 → 計画 → 実行で組んでいます。

何にいくら払っていて、いつ契約が切れて、どこが弱いのか。それが庁内で共有されていない状態で方向性を議論しても、根拠のない優先順位しか出てきません。同じ資料を見ていても、前提が揃っていない人同士では議論が成立しません。だから最初の数ヶ月は、現在地を整理することに使います。

前半は棚卸し ― 判断の前提条件をそろえる

数カ月かけて、ヒアリングと資料精査を進めます。情報資産だけでなく、デジタルに関連する組織環境や、自治体としての力の入れ方まで含めて整理していきます。

最初に作るのが情報システム全体マップです。契約台帳を1件ずつ読んで、年度別の金額感、契約ベンダーの構成、システムの配置（稼働場所別）を一覧にします。配置は稼働場所とネットワーク区分の2軸で並べ、庁内オンプレミス／ベンダーのデータセンター／ガバメントクラウド／外部クラウド（SaaS）／国・県が提供するもの、の5区分に整理します。一覧にするとスケジュールが把握しやすくなり、今年度中に何を決めておく必要があるかが見えてきます。ここを理解しないまま調達の時期を迎えると、選択肢がかなり狭まります。

あわせて、ガバメントクラウドのランニングコストを毎月トラッキングしています。請求データを取り寄せ、アカウントごとに前月比を出して、増減の理由を1つずつ潰していく作業です。

情報としては庁内にあるけれど、調べれば分かるという状態にとどまっている——そういうものが少なくありません。それを一覧として可視化しておくと、全体感と推移が掴め、確認すべき不明点も具体的になります（並行稼働しているデータベースの要否と移行完了時期、検証環境の停止ルール、長期割引の試算依頼、といった具合です）。

最後に作るのが組織環境の可視化です。初回訪問からの議事録、DXアセスメント、定例会でのやり取りをもとに、判断・セキュリティ・AI・コスト・台帳・体制・評価という観点で、体制と空気感を言語化していきます。判断も見積もベンダー依存になっている、AI利用が職員個人に委ねられている、少人数の情報担当が更改・クラウド・セキュリティ・AIを並行で抱えている——程度の差こそあれ、多くの自治体で似た形が出てきます。庁内の言葉として認識が揃っていれば、次の「方向性の設定」に同じ前提で臨めます。

国の動向を、判断材料として整理する

棚卸しと並行して、国の動向も毎回お話ししています。自団体の現在地だけでは、どちらへ動くべきかの基準が持てないためです。ここは絞って、重点計画の全体像・人材・この2年の使い方の3点だけを扱っています。

7月に閣議決定された「デジタル社会の実現に向けた重点計画」は、「AI駆動型国家」への転換を掲げ、4本の柱と横断的取組で構成されています。自治体が主体になるのは柱II「自治体のAX/DX基盤」と、全団体が対象になる土台（セキュリティ・人材・受容性・推進体制）です。

人材については、求められる像がDX人材 → AI人材 → AX人材へと移っている話をします。2040年にAI等利活用人材が約340万人不足するという推計が出ており、「230万人目標」の後継となる次期政府目標もR8年度内に策定される予定です。この規模が採用で埋まるとは考えにくく、育成が主戦場になります。小規模団体が単独でデジタル人材を抱えるのは難しいという前提のもと、都道府県がプールして市町村を支える構図が国の想定なので、県の枠組みが使える状態になっているか、どこまで分担できるかも、あわせて確認していただきます。

そのうえで、この2年の使い方を1枚にまとめています。R8年度は「蒔く」、R9年度は「芽が出る」、2030年代半ばに「実る」。年度内に着手したい方向性として、コストの棚卸し・可視化、AIの庁内ルールと育成計画、セキュリティのギャップ把握、推進体制と人材育成・確保の4つを挙げました。

研修で、使うとどうなるかを体感していただく

棚卸しと国の動向で前提が揃っても、デジタルを使った打ち手が思い浮かばなければ方向性は決まりません。そこで、クラウドやAIのハンズオン研修を並走させています。

目指す姿は2種類に分けて整理しました。育成して維持継続していくパターンと、人材を招聘するパターン。打ち手がまったく違うので、混ぜて議論すると迷子になります。あわせて目指さない姿も明記しました。クラウドやアプリケーションの設計・構築が自分でできるようになること、はゴールに置きません。職員の方にエンジニアと同じ詳しさを求めるのは、お互いに従事している時間の差を無視した話になるからです。

目指すのは、スペシャリストと話せる程度の解像度です。議論に偏りがないか、選んだソリューションが妥当か、それを自分の言葉で話せる状態になれば、そこから先は分担できます。

マインドと手法の研修では、管理職向けに「若手に丸投げをしない」という話を扱いました。任せることと丸投げは違います。管理職が押さえておくべきは3点だけで、専門家になる必要はありません。権限・予算・後ろ盾をセットで渡して、判断の責任は管理職が持ちます。ここがないと、若手が挑戦した結果だけが本人の責任になってしまいます。

技術研修のほうは、決まった順番があるわけではなく、そのとき必要になった技術について必要な研修を組んでいます。扱ったのは、AI駆動開発、作ったものをクラウドで動かすところ、クラウド環境の構築、見積を読んで運用経費を最適化するところ。議論の中で知見が要ると分かったものから入れていく形です。AI駆動開発には管理職にも入っていただき、判断する立場の方にも「作れる」を体感していただくことができます。

揃ったところで、方向性を決める

ここからが本題です。可視化の結果を踏まえて、参加者で議論を進めました。このあとにお見せする資料は議論の前に私が用意していたものですが、自分たちで結論を出していただくことを重視しているので、先には見せずに進めています。

この進め方には理由が2つあります。1つは、可視化から出てくる課題は、庁内で議論しても外部の私が整理しても、だいたい同じところに着地するとわかることです。もう1つは、そのあとで私が用意していた案と突き合わせられることです。自分たちで出した結論と並べて見れば、腹落ちしたうえで先に進めますし、ずれている部分があればその場ですり合わせられます。

この5つは、可視化のどこから出てきたかが1対1で紐づいています。「判断がベンダー依存」が①、「AIにルールがない」が②、「委託先の規定がない」が③、「移行でコストが増えた」が④、「台帳が続かない」が⑤。なぜやるのかを改めて説明する必要がありません。棚卸しを先にやることの効用は、ここにいちばん出ます。

これらを1枚の計画案にまとめ直したのが、デジタル総合計画（案）です。現状（棚卸しで見えたこと）→ 計画（今後の方向性）→ 到達点、という構成で、計画側は情報システム調達指針の策定、セキュリティ・DX推進・AI活用計画の策定、研修計画の3本柱にしました。

可視化そのものより、そのあと何をするかのほうが重要です。短期では標準化への対応とガバメントクラウド移行後の運用経費の最適化、中長期ではポリシー類の整備。どちらも、いまの技術的な状況と突き合わせて計画に落とす必要があります。DX・AXの計画も、組織環境や庁内の知見を踏まえて進め方を立てるところまでを含むケースがあります。情報資産台帳のように国からの通知で求められているものも、いま自分たちがやっていることがどう変わるのかを踏まえて取り組む形にしています。可視化から見えた課題を腹落ちしたうえで進め、それを実体化・具体化するところまで並走します。年間契約でお引き受けしているのは、この部分です。

調達方針と情報システム審査ポリシー

バラバラの決定を積み上げるのではなく、一つの調達方針として決めることで最適化と統制が得られます。構成要素は、何を目的とするか、クラウド利用の判断ポイント、ベンダーの選び方の3つ。ベンダーの選び方については「変えるかどうか」ではなく「どうなったら検討を始めるか」をしきい値で決める形にしました。

ここを整理しておく効用は、次の調達で出てきます。庁内に知見がないままだと、仕様書に事業者側の書きぶりがそのまま入っているケースが少なくありません。必要な項目を必要な形で書く、その裏付けになる判断基準まで含めて先に整理しておけば、次に調達をするときに「どんな項目で比べるのか」「そのためにどう書けばいいのか」が庁内の材料として残ります。全庁で統制を取っていくうえでも、ここが起点になります。

この調達方針をそのまま条文にしたのが情報システム審査ポリシーです。基本方針もベンダー採用方向性も独立した文書にはせず、審査ポリシーに内包して1本で運用します。文書は作った瞬間から更新されなくなるので、増やさないという原則を最初に置きました。審査の判断基準はそのままチェックシートになる形にし、あわせて相談のルールも入れています。相談を担当者の個人的な動きにせず、業務フローのほうに埋め込んでおきます。担当が異動した瞬間に相談が途絶える状態を避けるための工夫です。

判断の流れはフローチャートにしています。どんなシステムを入れるときに、どのポイントで何を見ればよいか。図にしておくと、情報部門以外の職員でも同じ基準で判断でき、庁内の共通認識として置いておけます。そのうえで、自団体だけでは判断しきれない部分がどこかも明文化します。どこから先を外部に相談するのかを先に決めておけば、分担が担当者の裁量で決まる状態にはなりません。

クラウド利用指針

「機密性分類 × 更改時期 × 移行コスト」の3つだけで決めようとすると、比べているものが揃わずに議論が止まります。クラウドの費用だけを既存の保守費と並べると、既存側の人件費やハードウェア更新費が数えられず、移行後の改修や学習のコストは見積書に出てこないためです。そこで調達方針を具体化する別冊として、4段階で見る整理を渡しています。

既存の条件を並べ、システムの性格を言葉にし、そのうえで判断して、最後に種別と利用形態にたどり着きます。種別や形態を先に決めてしまう議論をよく見かけますが、順番としては最後です。答えが出ない項目は「出ていない」と書いて残す運用にしていて、それだけでも次の議論が速くなります。

この指針をまとめたいというご相談は、ガバメントクラウドの移行を一度経験した団体からとくに多く出てきます。移行後にコストが増えた、想定していなかった作業が出てきたといった実感が先にあるので、どういうケースでどのクラウドをどう使うのかを、次の更改までに自団体の言葉で決めておきたい、という動機です。

セキュリティポリシーの改定

柱は2本です。1つは委託先管理の明文化で、端末の台帳化、持込・持出ルール、受け渡しと消去の確認手順、委託先IDの最小権限化、年1回の遵守状況確認まで。契約書に書いてあっても、手順として渡されていないものは現場で実行されません。もう1つは全職員向けの簡易版で、項目を10個以内に絞った「守る勘所」1枚ガイドを作り、説明会・新任研修とセットで配ります。この回で決めていただいたのは、簡易版に載せる項目、委託先条項の改定スケジュールと所管、次回定例でのレビュー方法の3つでした。

セキュリティポリシー自体は、多くの団体ですでに整備されています。ただ、第三者委託の扱いやAIの利用など、あとから足すべき要素が増え続けているので、最新化を続けられる形にしておく必要があります。もう一つが浸透のほうで、作った文書が守られなければ意味がありません。全職員に届く簡易版を用意し、説明会や新任研修と組み合わせて配るところまでを、改定とセットで設計しています。

出典：IPA「情報セキュリティ10大脅威」／総務省「地方公共団体における情報セキュリティポリシーに関するガイドライン」（令和8年3月27日改定）

AIの促進と統制

AIの話は、広げる道筋（ロードマップ）と安全に使うルール（ポリシー）の2本立てにしています。ロードマップは、情報部門が公認環境で先行利用し、効果を記録して庁内に共有し、そのうえで全庁展開の対象業務・体制・費用を設計する順番。Phase2で測るのは作業時間の削減・成果物の質・利用の広がりの3点で、ここで数字を持てるかどうかが翌年度の予算要求に効いてきます。

この順番にしている理由が2つあります。1つは影響範囲で、いきなり全庁へ対話型のAIを配るところから始めると、範囲が大きいわりに、使い方が広がらないまま止まりがちです。もう1つは使い方の伝わり方で、先行した部門で貯めたユースケースを具体的に示せると、自分では用途を思いつけなかった職員にも入口ができます。ツールを配ることより、こちらのほうが浸透に効きます。

あわせて、情報部門・DX部門でしか進められない作業もあります。AIを業務そのものに組み込んでいく部分で、これは使いながら試して合わせていくしかありません。予算や起案を通す時間もかかるので、いま少しでも始めておくことに意味がある領域です。先の絵を見せたうえで、いま何をすべきか、そして導入すること自体が目的にならないためにどうするかを一緒に検討する、という形でお手伝いしています。

対になるAI利用ポリシーでは、ネットワーク区分ごとの利用範囲、入力禁止情報、公認AI環境の指定と利用ログ、推進体制（CAIO相当）と研修の義務づけを扱います。総務省ガイドブック第4版の別添「生成AIシステム利用ガイドライン（ひな形）」がWord形式で公開されているので、これを土台に自団体語へ翻訳すれば全17条は書き切れます。自団体が決めるのは15項目で、議論になったのはCAIOを誰に充てるか、要機密情報を扱える環境をどう特定するか、個人情報の入力を認めるかの3つでした。

ポリシーは、活用のロードマップに合わせて段階的に拡充していく前提で置いています。利用が広がるにつれて、どんなリスクが出てくるかも具体的に想像できるようになるためです。逆にルールだけを先に作り込むと、想像できていないことまで広くカバーしようとして、必要以上に制約の強い文書になりがちです。何に使いたいかと、何を防がなければならないかが見えている状態で書けば、使いやすさと統制のバランスを取りながら決められます。決めるべき項目そのものは総務省ガイドブックのひな形に並んでいるので、そこに沿って一つずつ埋めていく形です。

出典：総務省「自治体におけるAI活用・導入ガイドブック（第4版）」／デジタル庁「テキスト生成AI利活用におけるリスクへの対策ガイドブック」（DS-920 第2.0版）

AIで何をするか

ポリシーとロードマップを決めても「で、うちは何に使えばいいのか」という問いは残ります。ここに答えるために、総務省・デジタル庁の公表事例を5系統・約25類型に整理した資料を毎回添えています。

系統ごとに読み合わせていくと、それぞれの項目について自分たちなら何ができそうかという発想が出てきます。技術の研修と同じで、どういうことをしている団体があるのかを知ると、自分たちに置き換えて考えられるようになります。この回は、窓口DXの分かれ目がBPRにあること、職員業務効率化は公表値で語れること、基盤はコストと活用をセットで設計すること、推進体制は単独で頑張らないことを確認しました。

事例を見ていくときに一緒に確認しているのが、目的の置き方です。オンライン化そのものが目的になった取り組みは、あとから「本当に必要だったのか」という問いが残りがちです。AIでも同じことが起きるので、その業務に本当に必要か、導入することが目的になっていないかを、都度戻って確かめながら進めます。もっとも、AIを使えば試すこと自体の負荷は下がるので、以前より多くのやり方を実際に動かして比べられるようにもなっています。

並走させる策定支援

研修と並行して、策定支援を3本走らせています。セキュリティポリシー改定は、改定案そのものは自治体が作り、私はひな形と委託先条項とレビューを出します。AI利用ロードマップ・統制ポリシーは、15項目を自治体が決めて条文化し、私は検討会の運営と策定キットとレビューを担います。情報システム審査ポリシーも同じで、審査基準を決めるのは自治体、私は他団体の事例とひな形を提供します。

研修だけ走らせても文書が残らず、文書だけ作っても読める人が育ちません。この2本を並走させるのは、そのためです。

これから

外部人材がやっていることは、実のところかなり地味です。契約台帳を1件ずつ読んで金額と満了日を並べます。請求データを毎月突き合わせて増減の理由を潰します。国のひな形を持ってきて、決めるべき15項目に翻訳します。ただ、この作業を毎月、同じ人が、同じ枠で続けると、1年後には方針と計画と台帳と、研修を受けた職員が残ります。決めるのは自治体で、私は材料を揃えて選択肢を示し、書かれたものをレビューします。その線を守っている限り、外部人材が抜けても組織は自走します。

こういう話をすると「うちの規模では頼めない」というお返事をいただくことがあるのですが、総務省「地方公共団体の経営・財務マネジメント強化事業」のアドバイザー制度を使えば、自治体側の費用負担なしでこうした相談や研修を受けていただけます。あるとしたら申請の手間くらいで、これもとても簡単だと聞いています。

これとは別に、外部人材を登用するときに使える国や県の財政支援もあります。CIO補佐官等の任用には特別交付税措置がありますし、デジタル人材の確保・育成に充てられる補助や、都道府県が用意している人材プール・共同研修の枠組みもあります。自団体で予算を組む前に、使える枠組みがどれかを確認するところからご一緒することもできます。

相性が合うかどうかを確かめる意味でも、まずは1回、自団体の情報システムの棚卸しあたりから壁打ちの相手として使っていただければと思います。この記事の内容についてのご質問だけでも構いませんので、遠慮なく軽い気持ちでお声がけください。